管理者通过别人来完成工作。他们做出决策、分配***、指导别人的活动从而实现工作目标。 管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。
管理者分类
基层管理者
主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项***和指令。 他们主要关心的是具体任务的完成。
中层管理者
承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。 注重的是日常管理事务。
高层管理者
对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。 注重良好环境的创造和重大决策的正确性。
管理者性质
1、管理者是具有职位和相应权力的人 管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。韦伯认为管理者有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制；超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带有感***彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信；法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。
但实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。权威不是法定的，不能靠别人授权。权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间的理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。 2、管理者是负有一定责任的人 任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织—定的责任。在组织中的各级管理人员中，责和权必须对称和明确，没有责任的权力，必然会导致管理者的用权不当，没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。有权无责或有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正的管理者。 责任是对管理者的基本要求，管理者被授予权力的同时，应该对组织或团体的命运负有相应的责任，对组织或团体的成员负有相应的义务。权力和责任应该同步消长，权力越大，责任越重。比较而言，责任比权力更本质，权力只是尽到责任的手段，责任才是管理者真正的象征。如果一个管理者仅有职权，而没有相应的责任，那么他是做不好管理工作的。管理者的与众不同，正因为他是一位责任者。如果管理者没有尽到自己的责任，就意味着失职，等于放弃了管理。 3、西方管理学者关于管理者角色的主要理论 美国著名管理学家彼得·F·德鲁克（Peter F.Drucker） 1955年提出“管理者角色”（The role of the manager）的概念。德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。所以管理者扮演的角色或者说责任大体上分为三类： 1）管理一个组织（managing a business），求得组织的生存和发展。为此管理者必须做到：一是确定该组织是干什么的？应该有什么目标？如何***取积极的措施实现目标？二是谋取组织的最大效益；三是“为社会服务”和“创造顾客”。 2）管理管理者（managing manager）。组织的上、中、下三个层次中，***都是管理者，同时***又都是被管理者，因此管理者必须做到：一是确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；二是培养集体合作精神；三是培训下级；四是建立健全的组织结构。 3）管理工人和工作（managing workers and work）。管理者必须认识到两个***设前提：一是关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动又有脑力劳动，而且脑力劳动的比例会越来越大；二是关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各类各级人员相互关系的重要性。
词目
直言无隐
发音
zhí yán wú yǐn
释义
直率地说话，无所隐讳。同“直言无讳”。
引用
《三国演义》第三十二回 夺冀州袁尚争锋 决漳河许攸献计 ...诗叹曰：“河北多名士，谁如审正南：命因昏主丧，心与古人参。忠 直言无隐 ，廉能志不贪。临亡犹北面，降者尽羞惭。”审配既死，操怜... 《济公全传》第一百五十七回 施佛法善度王太和 因家贫经营离故土 ...“道爷，给我看看相。”老道睁眼一看，就一愣，说：“贫道我可是 直言无隐 ，尊家可别恼。”王太和说：“君子问祸不间福，道爷只管说... 《济公全传》第一百五十八回 李涵龄神相度群迷 王太和财色不迷性 ... 话说王太和给老道一相面，老道说：“可是 直言无隐 ，尊家可别见怪。”王太和说：“道爷只管说。”老道说：“... 《隋唐演义》第33回 睢阳界触忌被斥 齐洲城卜居迎养 ...在此胡讲！”这话分明是侵令狐达。令狐达道：“民间利病，许诸人 直言无隐 ，大小是朝廷的官，管得朝廷的事，也都该从长酌议；况此城... 《东周列国志》第五十回 东门遂援立子倭 赵宣子桃园强谏 ...将及君身。臣今日不言，更无人言矣，臣不忍坐视君国之危亡，故敢 直言无隐 ，乞主公回辇入朝，改革前非，毋荒游，毋嗜杀，使晋国危而... 《前汉演义》第五十九回 迎母姊亲驰御驾 访公主喜遇歌姬 ...事君，在大庭广众中，似不能言，如必须详奏***，往往请屏左右， 直言无隐 。武帝颇嘉他朴诚，另眼相看。一日有奏牍呈入，经武帝批发... 《前汉演义》第八十六回 逞*谋番妇构衅 识子祸严母知几 ...亦不暇顾及了！”情势原与龚遂有别。遂不从浩星赐言，诣阙自陈， 直言无隐 。时强弩将军许广汉，已经旋师，只辛武贤贪功未归，由宣帝... 《后汉演义》第二十一回 雒阳令撞柱明忠 日逐王献图通款 ...连坐，乃反欲因董宣之守法，加以不测之诛，可乎不可乎？微董宣之 直言无隐 ，拚死撞柱，则光武且为公主所蒙，而宣且枉死矣！此偏听之... 《两晋演义》第七回 指御座讽谏无功 侍帝榻权豪擅政 ...舒，相继谢世而晋无贤臣。司空卫瓘，似尚为庸中佼佼者流，然不能 直言无隐 ，徒***此座可惜之言，为讽谏计，已觉胆小如鼷！至阅及太子... 《南北史演义》第十六回 永安宫魏主被戕 含章殿宋帝遇弑 ...头甚锐，形似笔尖，忠厚质直，颇得魏主信任，尝称为笔头公。浩亦 直言无隐 ，常得太子敬礼，因此权势益崇，为人所惮。古人说得好，道... 《南北史演义》第七十回 戮勋戚皇叔篡位 溺懿亲悍将逞谋 ...，其实乃深喜之。晞又道；“天时人事，皆无异谋，用敢冒犯斧钺， 直言无隐 ！”演叹息道：“拯难匡时，应俟圣哲，我怎敢私议，幸勿多... 《七侠五义》第四十五回 义释卢方史丹抵命 误伤马汉徐庆被擒 ...信。罪民因不放心，故此亲身来寻。今日方到花神庙。”包公听卢方 直言无隐 ，便知此人忠厚笃实，遂道：“原来众义士俱各来了。义士既... 《七侠五义》第七十八回 紫髯伯艺高服五鼠 白玉堂气短拜双雄 ...输与他呢。这话愚兄不信。” 玉堂便将与北侠比试， 直言无隐 ，俱各说了。”如今求二位兄台将欧阳兄请来，哪怕小弟央求... 《明史演义》第三十回 穷兵黩武数次亲征 疲命劳师归途晏驾 ...三殿，烧得墙坍壁倒，栋折榱崩，成祖未免惶悚，令群臣条奏阙失， 直言无隐 。僚属奉旨上言，多以迁都为非是。主事萧仪，及侍读李时勉...
反面意见的价值在于：
1、能够避免决策者被组织所俘虏，因为组织中的人尤其是下属都是有求于决策者的，他们希望决策对自己有利。
在组织中，不乏有很多“聪明人”特别喜欢与决策者快速达成“共识”，让决策者误以为自己的看法见解就是最优的，甚至有的管理者管理很多业务但在这种组织气候下会觉得自己在各个方面的见解和决策都很优秀，因为大家都同意。这个是非常大的挑战。
2、反对意见，本身也是决策所需的另一个方案
3、反对意见可以激发想象力，避免组织思维的单一性和僵化
管理者要小心意义的保护在决策讨论时的不同和反对意见，以便营造充分的、开放、平等的、多角度的意见，这样，组织的思维才有活力，才能多角度多空间的思维，避免一个人带领一帮人走进死胡同。
关于决策与行动的原则：
如果利益远大于风险和成本，就该立即行动；行动或不行动，切忌只做一半或折中
个人见解和决策的关系
通常我们说的决策是统一意见，很多管理者也都很喜欢统一意见。
其实，有效的决策首先要有不同的见解，每位专业人士或在某一方面有深入研究的，都会有自己的见解，决策者需要先鼓励这些不同见解的发表。而不是为了一个决策目标先"收集事实"
其次，提出个人见解后，可以为自己的见解更让其他人了解和理解，收集相关资料。
最后，决策者需要有一个衡量和判断标准，来帮助自己做出有效的决策。其中不同的见解至关重要。
德鲁克先生由浅入深的引出了卓有成效管理的核心问题，如何决策。决策有一定的系统化程序，有明确的要素和一定的步骤，有效的管理者不做太多的决策，只做重大决策，就像美国贝尔电话公司的费尔先生，做出了四个重大的决策，帮助贝尔公司取得巨大的成就。
有关决策的案例：
贝尔公司的费尔先生和通用汽车的斯隆先生（购书清单：斯隆的回忆录《我和通用公司》）的决策案例，说明了他们都思考决策什么，什么是影响企业发展的战略和决定性问题，从而全局的，高屋建瓴的进行决策，当然这些都和勇气有密切密切关系，因为这些决策都是当时的“大众思维”“众所周知”的看法大不相同。
决策的五个要素：
德鲁克先生根据两个截然不同但有效的决策案例，总结出了决策的五大特点：1、了解问题的性质，经常性的还是偶然的，2、确定解决问题必须满足的条件或界限。3、仔细考虑解决问题的这正确方案，再考虑妥协或让步以便于决策能被接受和执行，但顺序不能反过来。4、决策要兼顾执行。5、重视反馈，或有意识的建立反馈机制和通道。
根据问题的特点可以把问题按经常或偶尔以及深层次的原因进行分类。
根据不同性质的问题，分析出了决策的五个要素：
一、有效的决策者，第一步总是站在最高层次的观念方面寻找解决方案，确保问题全面的了解和解决。
二、确定决策应遵循的规范及目标，这也是有效解决问题的保障。
三、研究以及注重“正确”的决策时什么，而不是一味的追去接受度而先考虑折中或妥协。
四、化决策为行动，每项决策都应考虑：谁应该了解这项决策？应该***取什么行动？由谁来负责行动？行动如何进展？如何反馈？
继时间管理、贡献原则、发挥人的优势之后，德鲁克先生提出了要事优先的原则，并告诉我们：
卓有成效的“秘诀”，first things first, do one thing at a time.因为管理者的时间绝大部分不是自己所能控制的，真正属于自己时间少的可怜。
要做到要事优先，就要学会摆脱昨天，面向未来，我们往往会陷入把自己过去的成功无限期的使用和发挥影响，事实上，在现在和将来瞬息万变的时代，过去的成功往往是我们前进的陷进。
要事优先中先后次序的决定往往还会受到压力的干扰，让我们误把压力大的事情认为是重要或者紧急的事情。正确的确定优先次序的原则：
重视将来而非过去
重视机会，不能只看到困难
选择自己的方向，而不盲从
目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
以上原则都需要勇气来支撑！
管理者需要做的贡献太多，而时间却很少，很少有人能在有限时间内同时完成多个工作。
管理者想做出巨大贡献，必须利用整块的时间，必须集中使用优势。
拜托昨天
有效的管理者，必须关注昨天或已经过去的事项影响现在或未来的工作，及时拜托昨天的困扰，集中精力和***未来的发展，才能保持领先。
发挥人的长出，必须用人之长、容人之短。
岗位设置和对人的期望上，就要考虑到人有所长，但完美之人难寻。
首先提出了如何管理上司的课题，了解上司的性格和长处，发挥上司的长处，帮助自己实现组织目标，贡献价值。
发挥自己的长处是本章的核心，只有发挥自己的长处，才能有勇气和意愿去做，去发挥优势和贡献。
老板同意做、公司政策允许做等等，这些想法限制了我们发挥自己的贡献。
问题的核心是勇气，其次是克服自己的惰性，时刻问问自己，我想、我要做什么贡献，如果没有贡献，还有什么意义呢？
解决以上问题，需要我们认识自己，分析自己的长处，以发挥自己长处为导向进行有效的管理，这样就会产生有效的贡献。
不知道管理上司是不是德鲁克率先提出来的，的确非常有突破性，一般讨论管理都是上司管理下属。
管理上司的核心是发挥和利用上司的长处，上司本身就是下属的***，必须充分利用，而研究上司的类型，不要沉迷于尝试改变上司，而是利用上司的长处，是发挥人的有效性的关键。
每位管理者或上司都有自己的独特的性格和习惯，大致可以分成两类：读者型和听着型，了解上司的类型，知晓如何向上司表达需求和建议，影响上司发挥其长处帮助自己和组织实现目标，这是管理者有效性的最好方法。
用人所长，用包括上司、下属、同事等所有人的长处，发挥每个人的优势长处贡献，为组织目标服务，共同完成任务。
要用人所长
第一步，如何选择人，林肯的案例告诉我们，不要求全才和完美人才，只要有长处为组织所需，有明显缺点的人完全可以用。但我们要避免因人设事、因事用人的弊端和管理者本身的情感、自我性格的缺陷。
四个原则可以避免陷入因人设事的陷阱：
1、职位设计避免设计一个上帝才可以胜任的职位，要常人可以胜任。
2、职位的要求要严格，而涵盖要广（ 这个保持疑问 ）
3、首先考虑选择的人能做什么，擅长做什么，而不是先考虑职位的要求，这个恰恰是我们容易进入的误区，不利于人的长处发挥。
4、忍人之短。
现在工作环境对人才提供了比以前广泛很多的职业机会，不需要像以前人才需要委屈自己发挥不了长处，所以更需要管理者要时刻记得用人所长，忍人之短。
我们常说没有功劳也有苦劳吧，这样的疑问根源就是是否重视贡献的问题，重视贡献，应是组织有效性保障的基本原则，这一原则可以帮助我们解决如下管理问题：
1、在庞大复杂的组织中，管理者如何瞄准重点，分清轻重缓急，做到有序管理，从而实现组织核心目标和愿景。重视贡献可以帮助我们分清楚。
2、在现代组织中，如何让专业人员发挥最大作用和贡献，如何避免因管理不当而伤了专业人员满腔热情、浪费了能力。重视贡献的原则和价值观会帮助我们每一位管理者、专业人员发挥贡献，找到成就感和价值所在。
3、管理者和专业人员的工作如何得到他人利用，发挥其有效价值，重视贡献的原则告诉我们要建立正确的人际关系，并主动相互沟通，团队合作，自我发展，培养他人。以及高效的利用会议这一基本管理方法。
4、本章的核心是，管理者自己需要思考，我对组织、对他人能贡献什么，并由此做出对应承诺。我们为组织贡献了怎么样的 “直接成果”；树立什么样的价值观并让成员确认理解接受；为组织持续发展培养和发展什么样的人才 。
围绕以上三个贡献思考，管理者的重心就不会偏离组织目标，也是做到有效性的基本保障。
会议是管理者的重要管理工具之一，也是时间使用加多的工作项目。如何有效的组织会议：
1、会议前：思考为什么要组织本次会议，主题是什么，期望达成什么决策，那些人应该参加？谁主持、谁记录、谁通知、准备材料等。
2、会议时：为与会者阐明会议的主题和目的，要求达成的贡献，主持者要时刻牢记主题并引导大家围绕主题讨论，同时安排记录做好记录，并控制好时间。
3、会议后：及时决策，根据会议讨论及时汇报更高决策者，跟踪及时决策，并发送会议纪要和决策给参会人员或需要知晓会议内容的人员。以及根据会议决策制定行动***，快速跟进执行。
需要特别注意：跳出画面看画，不能局限于组织内部的问题，而要结合内部、外部、关系等，从成果贡献的角度思考问题。才更加有效性，从而避免为开会而开会，或者限于组织内部的诸多细节问题。
卓有成效的管理者一般都有正确的人际关系，反之未必，即使关系良好，没有成效也没有贡献。
着眼与贡献，有效的人际关系，有四项要求：
互相沟通
团队合作
自我发展
培养他人
知识工作者等专业人员与传统手工劳动者不同，其工作成果较难衡量和评价。所以很有必要讨论专业人员的工作成效。
重视对他人对组织的贡献可以解决这一问题，单独一位专业人员只有和其他岗位的人员通力合作，才能更有效的发挥其专业价值的贡献，达到有效性的目标。
核心是专业人员必须有贡献自己和帮助他人的意愿和能力，才能通过他人利用自己的专业贡献发挥有效性，产生直接或间接的有效成果！
重视贡献是有效性的关键。有效性主要表现在三个方面：1、自己的工作及内容、专业水平及影响力。2、自己与他人的关系，包括对有效性有影响的上司、同事及下属、客户等等。3、管理手段的运用，例如会议及报告、项目***书等。
这其中工作的专业水平和影响力的要求我们要不短学习实践提升专业能力，并乐于帮助他们，合适的表达自己的见解，勇于果断决策，这些都和有效能的影响力息息相关，行程正向的有效性的循环。
管理者的有效性也是管理者责任感、使命感的体现。其中，有些有效性是很快可以通过业绩、数字表现和衡量出来，有些潜力是在短时间体现不明显的，例如人员培养、价值观的树立和坚持，但这些却对组织的积极发展至关重要。
要实现这些有效性，无论是短期还是长期或者潜力的有效性，管理者对有效性的价值承诺是第一步，也是价值观引领的体现。我们常常说的思想改变引领行动的改变，我想德鲁克先生在谈贡献前先谈承诺，应该是这个用意。
承诺意味着承担责任，意味者发挥贡献的意愿，所以我们应常常问问自己，我对组织、对公司、对家庭的承诺是什么，责任是什么，自然而然就会思考的具体的贡献和努力方向，也明确了工作和生活意义。
为什么《卓有成效的管理者》最先讲解的是时间管理，在书中给了明确的说明，时间***的特殊性、供给不可增加性、不可替代性、无法储存。我们过完了今天，就没有了，过完了今年也就没有了，过完了18岁，也就没有了，不会因你的意志而停留或重来。
掌握自己时间的具体步骤：
1、记录时间
对管理者而言，大部分时间不属于自己，自己可完全掌控的时间极少，不能对时间的利用盲目自信，必须要进行记录和分析，而不是仅凭记忆，两者的差异会很大。
2、管理时间
时间管理对管理者有各方面的压力 ，组织规模运转本身的需要、人事问题、创新和变革、决策等等，都会给时间管理造成压力和挑战，容易使我们陷入忙碌而没有完成重要的事情。
诊断自己的时间： 挑出不重要不必要的事项、可以授权的事项、注意对别人时间的浪费。
消除浪费时间的活动 ，找出因缺乏远见（因我们太注重短期利益）或者缺乏制度流程而导致的时间浪费因素。人员过多的因素、组织不建全、信息传递功能失灵等因素，解决这些因素，可以节省许多忙碌的时间。
3、统一安排时间
将重要的事情安培固定的时间，必须每天阅读和写读后感，就安排在每天7点半-八点，游泳固定安排在中午，陪孩子看书安排在晚上。会议时间集中安排在周一等等。
时间管理的目的是最优化的使用时间，但作为管理者，大部分时间并不能全部属于自己，而是会被组织的要求所使用。那么，真正可以自配的时间其实不多就更显的珍贵，时间管理的目的聚焦起来就是有效使用这部分可自由支配的时间。
要达到有效的目的，实践告诉我们，集中统一安排或使用这部分时间是最有效的，因为作为知识工作者或管理者，碎片化的时间不能系统性的思考重要性的问题，也解决不了重点的问题，所以必须集中统一这部分时间的使用，使则会部分宝贵的时间发挥最大的贡献。
实践中面临的陷进是，当真正有自由支配的时间是，我往往就不觉得时间珍贵了，反而会悠闲的浪费了这部分时间，这里的问题处于我们对于日常的例行工作关注较多，忽略了自己真正追求的，比如，每天这样系统性的阅读《卓有成效的管理者》是重要不紧急的事，写作也是重要不紧急的，但都是我特别想做的重要事情，也是常常懊悔没有及时做的事情。
工作上的一些重大改进或优化，都是需要比价集中的时间来完成。
自己曾经梦想着把从事过的行业写成有趣的***或者随记，留着老了自己看或者给孩子看看上一个时代的情况。
希望通过时间管理的学习，可以集中统一使用我可以自由支配的时间，完成我的大事。
在知道如何记录时间、系统性分析、诊断自己的时间后，我们要下定决心消除那些浪费时间的活动，而且实践证明，消除或取消我们原以为还蛮重要的活动，不参加或交由他人参加，效果会更好，正如文章中所述，我们的重要性被我们自己高估了。当然我们也不能低估我们对自己时间管理的巨大作用！
消除浪费时间的活动，与己与他人都有好处，首先要考虑的是由于缺乏时间管理的制度或远见认知而产生的时间浪费因素。这类问题一般如果不***取措施，往往会重复出现，管理者需要在第一次出现后立即思考并***取系统性的方案解决。
德鲁克先生告诉我们，类似于这些同一危机如果重复出现，往往是懒散和疏忽造成的（原文是疏忽和懒散，个人觉得懒散是主因）
第二、人员过多，也会造成时间浪费
我深有体会并常常给团队讲，往往一个团队，人员数量紧张时成员都会比谁更忙，谁更为团队承担更多；但是人员数量充足时成员都会比自己要比别人少干点，或者问为什么这件工作是***而不是他干，简单说就是会比懒！
如果不是非常核心的稀缺的岗位，实际人数比需求人数稍微少一两个人，团队氛围会更容易正面管理。
第三、组织不建全，流程不顺畅、职责不明确或不能解决一线生产所需的功能不建全，也会造成时间的浪费。
表现形式就是很多事情久而不决，这类情况在大型企业尤为突出，虽然表面看大型企业组织结构非常健全，职能部门非常多，但实际上着不是一线生产者所希望的，仅仅是管理者需要多几个助手而已。
这里需要一个平衡，管理者需要时刻清楚或敏感一线的需求，或者说敏感市场和顾客的需求，时刻追求服务顾客的效率和质量，这样才会减缓大公司的衰老。
第四、信息功能不建全也会浪费时间
医院床位的例子在所有的企业时时刻刻发生，尤其是组织中人员越来越多，部门越来越多的情况下，信息传递的确是一个技术课题，技术课题倒也好解决，现在的信息化技术越来越发达，企业信息系统越来越先进，基本的高效信息传递从技术层面来实现已经不是难题。
挑战在于，跨部门的信息传递沟通，从企业文化层面或人的利益角度有越来越多的挑战，例如组织中的几个部门，有竞争有合作，如果企业文化或氛围不能让所有管理者站在更高一级的组织或公司利益来考虑问题，很多关键信息就很会认为的阻拦，这也会浪费很大的时间，因为这些关键信息肯定是相关人员所很想知道的，那他就会花很多时间去获取这些信息。
当然以上这些挑战，也正是管理者或者知识工作者的发挥价值的地方。
如果诊断自己的时间，是德鲁克先生管理理念面对问题的具体体现，时间管理的方法和著作很多，但所有的目的都应该是解决问题，前提是搞清楚问题。
诊断的第一步就是记录时间，德鲁克建议我们至少以三四个星期为一个周期，坚持每天记录，而且要在时间使用当时记录，而不是时候依靠记忆来记录。 这的确很难！我本人记录过几次，但都没有达到目的。但要解决问题，必须要先记录清楚现状。
第二步是系统的分析管理，通过前面的记录，把非生产性的时间找出来，有几个问题可以帮助我们找出：找出什么事情根本不必做、那些事情可以让别人***又不影响结果、自己可以控制的时间浪费又可能浪费别人的时间。
人都有一种倾向，高估自己的作用和重要性，想起史玉柱在企业做过一个项目，让大家来给包括自己在内的团队成员在团队中的贡献打分，每个人之和是100%，结果发现大家都觉得自己贡献大于别人的打分！
?时间是***，而且这个***无法增加供给，而且是唯一的，无法用别的医院替代，这就是时间对管理者的重要性。
?德鲁克先生从问题入手，大多人都以为清楚的知晓自己时间的使用和分配，我也这么认为，其实时间正真的使用跟管理者的期望是有很大差异的。
为解决这一问题，德鲁克建议我们***取"记录时间、管理时间、统一安排时间"的方法来有效使用自己的时间***。
组织本身的属性给管理者和所有人员造成了时间有效利用的压力，因为组织中，人的岗位职责和相关性，会有 很多管理者需要花时间处理的事项，无论有效还是无效，都很常见。
另外，人际关系的需要也会对管理者的时间造成很大压力，尤其知识管理者。
?《卓有成效的管理者》有点像教科书，很注重逻辑性和循序渐进，适用于不同年龄的读者或读者不同年龄时期阅读！又不像教科书，没有教科书的纯理论多少与实践有点距离，本书完全针对时间中的问题进行。
?第一章德鲁克先生通过问题解答了管理的几个基本问题，为什么需要有效性？谁是管理者？管理者面对的现实挑战？卓有成效可以学会吗？最后引出了本书的重点内容，如何学会卓有成效！那就是：1.掌握自己的时间，2.我能贡献什么，3.如何发挥人的长处，4.要事优先，5.决策的要素，6.有效决策，7.管理者必须卓有成效。
本次系统的共读也应没有注重有效性面临了很多挑战，开始第一天就耽误，好在第二天卓有成效的共读群的管理者继伟的提醒，有了个开始，后来在6号的时候生了两年来最严重的一次病，发烧，拉肚等等，女儿偶然拉出体重秤，发现我的体重降了五公斤，但不是主动减肥的结果，也促使我对自己健康管理的思考，心里下了几个决定。
以上为记！
?卓有成效的管理者不是天生或者一定有管理方面的天赋，至少，我们根据性格，能力，喜好等常用的判断标准是看不出来的。管理是一门实践的科学，如果没有实践，教授管理学的教授也很难做好管理或者卓有成效的管理。如果有实践和训练，哪怕小学毕业的水平，也可以做到卓有成效管理，中国的很多企业负责人，学历并不高，但一直追求卓有成效的管理，视企业为生命，付出全部心血，不断追求进步，企业管理发展的也很好。
?德鲁克告诉我们五项思维习惯可以帮助我们学会卓有成效的管理：
一，控制和善用有限的时间。
二，重视对外界和他人的贡献，而不是为工作而工作。
三、善用长处，包括自己，上级，他人的长处，发挥人力***的最大潜力。
四，聚焦，要事第一的习惯
五，善于做有效决策，重视战略和达成有效性的流程，规范，这里一定要充分发挥集体智慧，营造大家积极思考贡献才智表达不同角度意见的氛围。而不是讨论都是一言堂。
昨晚突然想起整理手机，按照之前看过的一篇关于极简主义的文章，把手机 APP不常用的删除，自己就特别喜欢极简，认为极简是和自我本身的欲望作斗争的最佳法宝，也是保持幸福感的最佳理念。
整理中看到了""，就一发不可收拾的看了一个多小时，也想到用来记录和分享这次的共读感受，因为微云和有道笔记都没有美，对美的追求永远热情不减。
《卓有成效的管理者》全书以有效性为中心，深入结合实践，告诉我们关于管理者有效性的实际问题和达到有效性的基本方法。
?有效性是为了达到高成就和绩效的基本理念保障，核心是对于管理者的能力和工作方法的认识，通常的做法，我们为了提高业绩，就会想到能力出众的人才，打着有能者上庸者下的旗号，期待通过能力强的员工带了好的绩效和成就，而结果往往事与愿违。另一个通常的做法，我们期望通过培训，让所有人都能力都有个质的提升，以满足企业变革所需。结果是很难达到预期效果。
?为什么会这样？德鲁克告诉我们，大部分管理者或者员工都是普通人，不是全能和超人，首先要解决发挥人的长处使其工作富有成效，使每个人的能力和知识***最***挥，这就会使组织的有效性或者管理者的有效性充分发挥出来。
?这里有个陷进，我们在分析人的长处即常常所讲的用人所长时，我们会陷入管理者个人的情绪偏向中，或者说个人情感的好恶中，因为人是感情动物，加强越大的组织，管理者的人际关系需求和组织复杂性，会导致管理者更容易陷入这个陷进！
30天同读《卓有成效的管理者》每日阅读安排
0801-0807
第1章 卓有成效的管理者是可以学会的
0801 为什么需要卓有成效的管理者
0802 谁是管理者
0803 管理者必须面对的现实
0804 对有效性的认识
0805 卓有成效可以学会吗？
0806 复盘第1章
第2章 掌握自己的时间
0807 时间对管理者的压力
0808 如何诊断自己的时间
0809 消除浪费时间的活动
08010 统一安排可以自由支配的时间
08011 复盘第2章
第3章 我能贡献什么
08012 管理者的承诺
08013 如何使专业人员的工作卓有成效
08014 正确的人际关系
08015 有效的会议
08016 复盘第3章
第4章 如何发挥人的长处
08017 要用人所长
08018 如何管理上司
08019 充分发挥自己的长处
08020 复盘第4章
第5章 要事优先
08021 摆脱昨天
08022 先后次序的考虑
08023 复盘第5章
第6章 决策的要素
08024 有关决策的案例研究
08025 决策的五个要素
08026 复盘第6章
第7章 有效的决策
08027 个人见解和决策的关系
08028 反面意见的运用
08029 决策与电脑
08030 复盘第6章
第8章 结论：管理者必须卓有成效
08030 结论：管理者必须卓有成效
0901 全书复盘和总结
提出管理学思想的代表人物是泰勒
“科学管理之父”——泰勒，他的代表作为《科学管理原理》：
1）工作定额：通过对时间与动作的研究，制定了科学的操作方法，并据此定出合理、有效的日工作量标准。
2）科学的挑选和培训工人3）标准化：工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机械和材料，并把工作环境加以标准化，从而形成一整套标准化制度。
4）差别计件工资制：制定不同工资率。
5）***职能与执行职能分离：***由管理当局负责，执行由工长和工人负责。
6）职能管理原理：管理职能的分工和专业化
7）例外***原则：没有纳入标准的***称为例外***。
对泰勒科学管理理论的评价
（一）科学管理的二重性：阶级性、科学性
（二）贡献：科学管理学派最大的贡献在于创造了以科学调查研究指导管理活动的管理理论，开辟了不依赖传统的经验和直观的判断而运用科学方法进行管理的新纪元。
（三）弊病：
首先，泰勒对工人的看法是错误的，他认为工人是“经济人”，工人工作只是为了挣取工资。
再有，泰勒的科学管理仅重视技术性的因素，忽视了人群社会因素。他的科学管理加快了脑力及体力劳动的分离，加剧了劳资之间的矛盾。同时，使分工越来越细，管理越来越专横，工人感到工作乏味，渐渐成为机械的附属品。
还有，由于泰勒的经历所限，科学管理只解决了个别的、具体的作业效率问题，并未涉及企业全局的经营管理问题。
“现代经营管理之父”——法约尔，亨利·法约尔（HENRI FAYOL，1841～1925），法国人，他的代表作是《工业管理和一般管理》。法约尔把管理的过程划分为五个要素，认为管理就是实行***、组织、指挥、协调、控制，它们形成了完整的管理过程。他最主要的贡献在于三个方面：从经营职能中独立出管理活动;提出管理活动所需的五大职能和14条管理原则。
（一）贡献：较泰勒的科学管理相比，更具系统性和理论性。
法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础（该学派将法约尔尊奉为开山祖师），也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。管理之所以能够走进大学讲堂，全赖于法约尔的卓越贡献。一般管理思想的系统性和理论性强，对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架，来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员巨大的帮助，其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。因此，继泰勒的科学管理之后，一般管理也被誉为管理史上的第二座丰碑。
（二）弊病：主要不足在于他的管理原则过于僵硬，甚至有时使实际管理工作者无法遵守。
金字塔式的管理组织模式一般是指在法约尔的组织理论基础上建立起来的一种组织结构,具有森严的等级结构和规章制度.在这种理论基础上建立的组织模式会呈现出底端较大,随着等级的上升,人员数量随之下降,呈金字塔状。法约尔认为，不论什么工作，一个下属只能接受唯一的一个上级的命令，并把这一原则当成一条定律。
管理科学理论是在二次大战期间形成和发展起来的，此时人们不仅关注生产效率，更加关注效果。因此决策成了企业的核心职能。
马克斯·韦伯是德国社会学家、经济学家和古典管理理论的代表人物。韦伯对管理理论的贡献主要是提出了理想的行政组织体系（官僚体制或科层制）理论。
官僚体制的要点是：1、劳动分工 工作应当分解成为简单的、例行的和明确定义的任务；2、职权等级 职务和职位应按职权等级来组织，每个下级应接受上级的控制和监督；3、人员的选拔 所有组织成员都是经过培训、教育或通过正式考试取得的资格来选拔的；4、正式的规则和制度 管理者必须遵守组织规则；5、非人格性 规则和控制的实施具有一致性，避免掺杂个人感情；6、职业定向 管理者是职业化的官员而不是他所管理的单位的所有者。他们领取固定工资并追求职业生涯的成就。
原句
歆素有重名，死非其罪，众多不厌。
译文
韩歆一向负有盛名，他被逼***不是因为他真的有罪，所以很多人都为他感到不平。
注释
1、这句话出自《后汉书·韩歆传》，亦见《东观汉记·韩歆》和《太平御览·怒》。
2、具体注释见下附录部分。
附录：“韩歆直谏亡身”故事原文、译文及详细注释。
《后汉书·韩歆传》
原文
（韩）歆字翁君，南阳人，以从攻伐有功，封扶阳侯。好直言，无隐讳，帝每不能容。尝因朝会，闻帝读隗嚣、公孙述相与书，歆曰：“亡国之君皆有才，桀、纣亦有才。”帝大怒，以为激发。歆又证岁将饥凶，指天画地，言甚刚切，坐免归田里。帝犹不释，复遣使宣诏责之。司隶校尉鲍永固请不能得，歆及子婴竟***。歆素有重名，死非其罪，众多不厌，帝乃追赐钱谷，以成礼葬之。
后千乘欧阳歙、清河戴涉相代为大司徒，坐事下狱死，自是大臣难居相任。其后，河内蔡茂、京兆玉况、魏郡冯勤，皆得薨位。况字文伯，性聪敏，为陈留太守，以德行化人，迁司徒，四年薨。（《后汉书》卷二十六《伏侯宋蔡冯赵牟韦列传第十六》）
译文
韩歆字翁君，是南阳郡人，因为随从（皇上）征战有功，被封为扶阳侯。喜欢直言，（说话）毫不隐晦，光武帝常常不能容忍。曾经因为上朝时，听说光武帝读隗嚣、公孙述互相交往的书信，韩歆说：“亡国的国君都很有才干，夏桀和商纣王也很有才干。”光武帝大怒，认为（韩歆是在）讽刺（自己）。韩歆又力证年成将要不好，说话时指天画地，言辞十分甚刚直恳切，因此被免职回到家乡。光武帝还不能释怀，又派使者传诏叱责他。司隶校尉鲍永坚决请求（皇帝不要这样做）没有得到允许，韩歆和他的儿子韩婴最终都***了。韩歆一向负有盛名，他被逼***不是因为他真的有罪，所以很多人都为他感到不平，于是光武帝追赠给他很多钱粮，用规定的礼仪为他下葬。
后来千乘人欧阳歙、清河人戴涉相继做大司徒，都因事获罪下狱而死，从此大臣难任相职。那以后，河内人蔡茂、京兆人玉况、魏郡人冯勤，都在相位上死掉。玉况字文伯，生性聪明敏捷，做陈留太守时，以德行教化人，升任司徒四年后去世。
注释
1、攻伐：攻打讨伐。《国语·周语上》：“于是乎有刑罚之辟，有攻伐之兵。”《新唐书·西域传下·箇失蜜》：“山回缭之，它国无能攻伐。”康有为《大同书》乙部第三章：“若仍不从，则同攻伐其国土，改易其***。”
2、隐讳：有所忌讳而隐瞒不说。《荀子·成相》：“世乱恶善不此治，隐讳疾贤，良由奸诈，鲜无灾。”杨倞注：“隐讳过恶，疾害贤良，长用奸诈，少无灾也。”南朝梁刘勰《文心雕龙·史传》：“若乃尊贤隐讳，固尼父之圣旨。”清蒲松龄《聊斋志异·巩仙》：“道士既归，呼之出，问其情事，隐讳不以尽言。”郭沫若《洪波曲》第九章一：“我自己不想隐讳，我是自尊心相当强的人，委屈到要向 贺衷寒 称‘职’，实在还须得经一番锻炼。”
3、朝会：谓诸侯、臣属及外国使者朝见天子。《史记·殷本纪》：“汤乃改正朔，易服色，上白，朝会以昼。”《南史·褚裕之传》：“每朝会，百僚远国使，莫不延首目送。”明谢肇淛《五杂俎·地部一》：“然（建都）所贵于中者，取其便朝会耳。”刘师培《文说》：“记贡纳，必饰百牢；叙朝会，必称万国。”
4、隗嚣（？—33年）：字季孟，天水成纪（今甘肃秦安）人。出身陇右大族，青年时代在州郡为官，以知书通经而闻名陇上。王莽的国师刘歆闻其名，举为国士。刘歆叛逆后，隗嚣归故里。刘玄更始***建立后，隗嚣趁机占领平襄。因隗嚣“素有名，好经书”，推为上将军。成了割据一方的势力。更始二年，隗嚣归顺更始，封为右将军。这年冬天，隗崔、隗义合谋反叛，隗嚣告密，刘玄感其大义灭亲，封为御史大夫。刘秀即位后，隗嚣劝刘玄东归刘秀，刘玄不允。隗嚣欲挟持东归未遂，逃回天水，自称西州大将军，建武九年（33）病故。
5、公孙述（？―36年）：字子阳，扶风茂陵（今陕西兴平）人，新莽末年、东汉初年割据势力。初以父官荫为郎，补任清水县长。公孙述熟练吏事，治下奸盗绝迹，由是闻名。王莽篡汉，公孙述受任为导江卒正（蜀郡太守）。王莽末年，天下纷扰，群雄竞起，公孙述遂自称辅汉将军兼领益州牧。建武元年（25），公孙述称帝于蜀，国号成家（一作大成或成），年号龙兴。建武十一年（35），汉廷乃派兵征讨，被公孙述所拒。次年，复命大司马吴汉举兵来伐，攻破成都，纵兵大掠，尽诛公孙氏，“成家”为东汉所亡。计公孙述割据益州称帝，共在位12年。
6、相与：相处；相交往。《易·大过》：“象曰：老夫女妻，过以相与也。”《史记·淮阴侯列传》：“此二人相与，天下至驩也，然而卒相禽者，何也？患生于多欲而人心难测也。”《红楼梦》第三三回：“他近日和衔玉的那位令郎相与甚厚。”欧阳山《柳暗花明》九七：“我这个人其实并不难相与。”
7、以为：认为。
8、激发：讥刺。《后汉书·侯霸传》：“尝因朝会，闻帝读隗嚣、公孙述相与书，歆曰：‘亡国之君皆有才，桀、纣亦有才。’帝大怒，以为激发。”
9、岁：年成；收成。
10、饥凶：五谷不熟，年成很坏。《后汉书·侯霸传》：“歆（韩歆）又证岁将饥凶，指天画地，言甚刚切，坐免归田里。”宋叶适《沉仲一墓志铭》：“天行或饥凶，民利欲建置，君率先推与无疑。”
11、指天画地：讲话时助以手势，态度激切。汉陆贾《新语·怀虑》：“惑学者之心，移众人之志，指天画地，是非世事。”《后汉书·侯霸传》：“歆又证岁将饥凶，指天画地，言甚刚切，坐免归田里。”清蒲松龄《聊斋志异·刘姓》：“李呼刘 出，告以退让之意。刘又指天画地，叱骂不休。”
12、刚切：刚直恳切。《后汉书·侯霸传》：“歆又证岁将饥凶，指天画地，言甚刚切，坐免归田里。”《资治通鉴·魏邵陵厉公正始九年》：“爽信清河之诉，云图不可用。礼上疏自辨，辞颇刚切。”
13、坐免：因事或因罪免职。《后汉书·侯霸传》：“歆又证岁将饥凶，指天画地，言甚刚切，坐免，归田里。”
14、田里：原指田地和庐舍。这里指故乡。《史记·汲郑列传》：“黯耻为令，病归田里。”唐韦应物《寄李儋元锡》诗：“身多疾病思田里，邑有流亡愧俸钱。”宋岳飞《奏乞出师札子》：“使宗庙再安，万姓同欢……臣之志愿毕矣，然后乞身归田里，此臣夙夜所自许者。”《醒世恒言·三孝廉让产立高名》：“弟兄相约，各将印绶纳还，奔回田里，日奉其兄为山水之游，尽老百年而终。”
15、释：放下；释怀。
16、宣诏：宣读诏书；下达诏命。《后汉书·种劭传》：“大将军何进将诛宦官，召并州牧董卓，至渑池，而进意更狐疑，遣劭宣诏止之。”《晋书·赵王伦传》：“伦加九锡，增封五万户。伦伪为饰让，诏遣百官诣府敦劝，侍中宣诏，然后受之。”
17、鲍永：鲍永，字君长。生年不详，卒于后汉光武帝建武十八年（42），上党屯留（今山西长治市屯留县）人。他活动于西汉末年与东汉初年，曾为绿林军的重要将领。刘秀即皇帝位后，他又成为东汉初期敢于抗击强梁的地方官。
18、固请：坚决请求。固：坚决。
19、重名：盛名；很高的名望或很大的名气。《后汉书·孔融传》：“孔文举有重名。”《后汉书·袁术传》：“足下独欲享天下重名，不与吾共之邪？”明宋濂《赠马氏复姓序》：“怡氏名宽者，有重名于时。”清吴伟业《圆圆曲》：“尝闻倾国与倾城，翻使周郎受重名。”
20、死非其罪：被逼***不是因为他真的有罪。
21、不厌：不服。《汉书·景帝纪》：“诸疑狱，若虽文致于法而于人心不厌者，辄讞之。”颜师古注：“厌，服也。”
22、成礼：规定的礼仪。《后汉书·侯霸传》：“歆素有重名，死非其罪，众多不厌，帝乃追赠钱谷，以成礼葬之。”
23、欧阳歙（？－39）：字正思，乐安千乘（今山东省广饶县）人。东汉政治家。为人廉恭礼让，以祖传“伏生尚书”任博士。王莽时任长社宰，后投更始帝刘玄任原武令。东汉建立后任河南尹，封鄱阳侯，后又迁升汝南太守。在汝南任官九年，教书育人，任用贤才，颇有政绩。东汉光武帝建武十六年（40）拜相，任大司徒。虽然颇有名声，但欧阳歙为人不知自爱，依靠自己的权位，贪得无厌。一次，光武帝派遣谒者清查二千石以上官吏的土地，结果查出欧阳歙在汝南郡长任内,测量田亩***，***千余万钱，被捕下狱。欧阳歙的学生平原人礼震，年纪才十七岁，要求代替欧阳歙一死。而刘秀毫不动摇，欧阳歙最后终于死在狱中，法律的尊严也得到维护。
24、戴涉：建武中封关内侯，代欧阳歙为大司徒。二十年，坐入故太仓令奚涉罪下狱死。
25、相代；相继。
26、蔡茂（前24―47），字子礼，河内怀县人也。汉哀帝、汉平帝年间以儒学闻名，征召试为博士，对策陈述灾异，以优异被擢拜为议郎，迁侍中。逢王莽居摄，蔡茂以有病自动免职，不肯在王莽下面做官。
27、玉况：字文伯，京兆人，生性聪敏，担任陈留太守，以品德教育百姓，升任司徒，四年后逝世。《后汉书·卷二十六·伏侯宋蔡冯赵牟韦列传第十六》有传。
28、冯勤（？—56）：字伟伯，魏郡繁阳（今河南内黄）人，弘农太守冯扬曾孙，东汉时期大臣。冯勤初任魏郡太守铫期的功曹，以才能著称。后经铫期推荐入朝任职，深得光武帝刘秀的亲近和器重，主管尚书省事务。后历任尚书令、大司农、司徒，封爵关内侯。建武中元元年（56），冯勤去世，光武帝甚为惋惜，派使者前往吊唁祭奠，赐给棺椁及助葬费用。
29、聪敏：聪明；反应敏捷。《国语·晋语七》：“（晋悼公）知羊舌职之聪敏肃给也，使佐之。”《汉书·谷永传》：“陛下天然之性，疏通聪敏，上主之姿也。”晋葛洪《抱朴子·遐览》：“书在余处者，久之一月，足以大有所写，以不敢窃写者，政以郑君聪慜，邂逅知之，失其意则更以小丧大也。”宋王明清《挥麈前录》卷三：“（李成）弱而聪敏，长而高迈。”《红楼梦》第四九回：“那宝琴年轻心热，且本性聪敏。”茅盾《子夜》五：“他毕竟是聪敏人，现在是什么都理会过来了。”
《东观汉记·韩歆》
原文
韩歆，字翁君，南阳人。以从征伐有功，封扶阳侯。好直言，为司徒，尝因朝会帝读隗嚣、公孙述相与书，歆曰：“亡国之君皆有才，桀、纣亦有才。”上大怒，以为激发，免归田里。上犹不释，复诏就责，歆及子婴皆***。
《太平御览·怒》同《东观汉记·韩歆》。
译文
韩歆字翁君，是南阳郡人，因为随从（皇上）征战有功，被封为扶阳侯。喜欢直言，做司徒，曾经因为上朝时遇上光武帝读隗嚣、公孙述互相交往的书信，韩歆说：“亡国的国君都很有才干，夏桀和商纣王也很有才干。”光武帝大怒，认为（韩歆是在）讽刺（自己）。（韩歆因此被）免职回到家乡。光武帝还不能释怀，又下诏上门叱责他，韩歆和他的儿子韩婴都***了。
什么是经营者什么是管理者
什么是经营者什么是管理者？在职场上，经营者和管理者都是一个企业不能缺少的人才，二者是有着一定区别的。下面就为大家分享什么是经营者什么是管理者的相关内容。
什么是经营者什么是管理者1思考高度不同：管理者一般侧重企业当前经营目标，需要细化已有规划方案，开展组织日常工作，需要的不是变革，而是如何营造稳定的经营环境。而经营者则要具有长远眼光，思考企业未来三到五年内的发展方向，而且要思考如何打破现有的行业秩序，用创新进行企业发展的突破。
目标定位不同：经营者重点考虑，如何把“事情做对”，重在过程；而管理者应该重点关注“什么是正确的事情”，重在基于企业战略做选择。
权力运用不同：管理者重在运用公司的管理法规要求下属，常以严厉的面孔示人，把公司规章奉为圭臬。而经营者则依靠个人自身的领导力和魅力管理公司，***用的方法和手段也更加丰富，激发员工的梦想而实现目标。
经营者是指从事商品经营或者营利***的法人、其他经济组织和个人。经营者是向消费者提供其生产、销售的商品或者提供服务的公民、法人或者其它经济组织，它是以营利为目的从事生产经营活动并与消费者相对应的另一方当事人。中华人民共和国反垄断法第十二条：经营者，是指从事商品生产、经营或者提供服务的自然人、法人和其他组织。
管理者是指在组织中直接监督和指导他人工作的人，管理者通过其职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。现代观点强调管理者必须对组织负责，而不仅仅是拥有权力。与管理者相对应的是非管理者。管理者可分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。
什么是经营者什么是管理者2经营与管理的区别和联系
一、区别
1、内容不同。经营包含了管理。
2、本质不同。经营是“以人为本”，管理是“以事为本”。
3、重要性不同。经营决定企业生死，管理决定企业经营好坏。
4、目的不同。经营的目的是提高效益；管理的目的是提高效率。
5、范畴不同。经营属于商品经济范畴；管理属于人类共同劳动的范畴。
6、形态不同。经营多属于实体形态；管理多属于非实体形态。
7、趋向不同。经营是面向市场、外向的；管理是组织协调、内向的。
8、关注点不同。经营更关注未来和变化，力求如何提高效益；管理注重现在和当下，力求将当下的工作做得合理高效。
9、思维方式不同。经营是系统、整体和全局思维；管理是模块、局部和线型思维。
二、联系
在企业活动中，经营与管理虽然有所区别但又是相互渗透的、相互作用的，是密不可分的。经营与管理必须共生共存，在相互矛盾中需求相互统一。
经营是一系列企业活动的总称，伴随着管理学科的发展，“管理”在今天早已超越狭义的范畴而成为一个非常宽泛的概念，其涵义既包含传统的对组织内部***的***、组织、执行和处理，也涉及对组织外部***的分析、利用，如战略管理、营销管理、供应链管理等。
从这个角度理解，对企业而言，经营是第一位的，管理是其次的。所以对于中小企业而言，在创业或谋生存阶段，“经营”比“管理”更重要；而对于大中型企业而言，管理就显得非常重要了，某种程度上这个时候管理本身就等同于经营了。
扩展资料
管理不仅帮助经营落地，从而让经营“善终”，而且还促进新思想的孵化，使经营“善始”。不仅如此，管理还呵护着经营一路成长。
首先，公司平台上闪现的经营智慧，必须有相应机制能够捕捉和重视，并进入到相应程序，只有这样，涓涓细流才能汇聚成河。事实上，不论哪个层面，都有一些大大小小的思想亮点，可惜，管理不到位、机制未建立，无人去关注和收集，也就无法转变为组织智慧，着实可惜。
再者，经营思路需要经过决策才能正式启用。决策机制如何建立才能即高效又正确呢？这也要管理给出答案。企业中，我们常常看到议而不决或草率拍板的情况，最终导致错失良机或造成损失。没有配套的管理，好思路不一定得到识别，而坏思路却可能被放行，这是经常发生的事情。
什么是经营者什么是管理者3治理与管理的区别和联系是什么
一、公司治理与管理的区别
1、两者的目的不同：
公司治理的基本目的是要实现责权的合理安排与制衡，公司管理的目标是实现企业经营的目标，即企业财富的最大化。从终极目的来看这两者是一致的，公司治理基本目的的实现，最终也是为企业实现其经营目标而服务的。
从而达到利益相关者利益的满足。很显然，一种公司治理模式的确立或形成，就是为公司管理创造了一个适宜的环境，并最终完成对财富的创造，并使利益相关者的利益达到最大化。
2、两者的主体与客体不同：
公司治理的主体是利益相关者，主要指股东、债权人、***、职工、社区等，他们由于投入了专项资产，因而都要参加公司治理，以维护各方的利益。公司管理的主体是经营者，主要是指经理和员工，他们为应对供应、生产、销售等基本生产经营问题而进行日常决策。
比较而言公司治理主体更多元化些。公司治理的的客体一般包括两个层次，股东及其他利益相关者对董事会的治理，另外一层的治理是指董事会对经理层的治理。公司管理的客体包括供应、生产、营销、人事等的管理。
3、环境的影响程度不同：
从法律的约束力来看，公司治理不仅要遵从《公司法》、《证券法》等较高层次的法律规范，而且还要遵守***或相关自律组织提出的治理指引，如我国的《上市公司治理准则》等。因此规范的程度较高，约束力较强。
公司管理在遵守基本的法律法规外，如何管理一般认为是企业自己的事情，因而体现较大的自由度和灵活性。另外，从***的作用来看，公司治理中***通过积极的干预能够发挥更大的作用，因为***也是现代意义上的治理主体之一，当然这里***在公司中的作用与***经济时代的政企不分不能相提并论。
4、资本结构反映出的信息不同：
从公司治理的角度来说，反映的是债权***益和股东权益，从而反映的是这两者的'不同地位和权利的问题。而资本结构相对于公司管理就是反映了企业的财务状况即资产的提供与组成。
5、实施的基础不同：
公司治理通过市场机制以及内外部的显性、隐性契约来实现的，而公司管理主要是通过行***威的关系来实现。
6、稳定性不同：
一般公司治理结构在一段较长的时间内会保持相对的稳定性，这是保证公司健康稳步发展的需要，而公司管理往往会随着市场的不断变化调整相应的管理方法与决策，尤其是对于公司具体的作业管理层次。
二、公司治理与管理的联系
企业制度构架层次的公司治理与以经营决策为中心的公司管理是构成现代企业整体运作的不可割裂的两个组成部分，它们之间是相互影响、相互作用，共同促进企业作为社会经济利益主体目标的实现。
1、两者的最终目标是一致的：
虽然从基本目标上来说，两者的目标不尽相同，但归结到底都是要实现企业的最终目标，及企业价值最大化，从而实现利益相关者利益的满足。
2、从广义的角度来说，公司管理是公司治理的一种延伸。
3、两者相互影响相互制约：
虽然公司治理规范了公司的基本运行的制度构架并建立了相应的运行机制，但这只是给企业的具体运作提供了一个舞台，如何在这个舞台台上唱戏、唱好戏那是公司管理的问题。当然要唱更大的戏、更特殊的戏就必须对舞台提出新的要求，因此公司治理也有适应特定公司的管理环境的问题。
三、治理和管理的定义
治理：
1、治理(Governance)一词在政治学领域，通常指国家治理，即***如何运用治权来管理国家和人民。
2、是以维持政治秩序为目标，以公共事务为对象的综合性的政治行动。（这时译为Administer）
管理：
1、管理是一种以绩效、责任为基础的专业职能。这是彼得·德鲁克教授提出的观点。
2、管理就是决策。这是1***8年诺贝尔经济学奖获得者赫伯持·西蒙提出的。
3、管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现一种新状态的过程。
4、管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。两词可以***用的英文译本有：administer、administrate、manage、run、supervise、rule，依据具体情况选定，英文的含义区分请查阅相关辞典。
治理有四大特征：
1、治理不是一套规则条例，也不是一种活动，而是一个过程。
2、治理的建立不以支配为基础，而以调和为基础。
3、治理同时涉及公、私部门。
4、治理并不意味着一种正式制度，而确实有赖于持续的相互作用。
管理是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。近百年来，人们把研究管理活动所形成的管理基本原理和方法，统称为管理学。
作为一种知识体系，管理学是管理思想、管理原理、管理技能和方法的综合。随着管理实践的发展，管理学不断充实其内容，成为指导人们开展各种管理活动，有效达到管理目的的指南。
